Конфликты на работе: сколько бизнес теряет из-за молчания?

Конфликты в бизнесе — это не всегда громкие ссоры и срывы сроков. Чаще они выглядят иначе: сотрудник кивает, но не делает. В переписке никто не отвечает на запрос. На совещании все молчат, хотя видно, что не согласны. С этого момента компания начинает терять скорость, доверие, вовлеченность, а вместе с ними деньги.

По данным SHRM, за последние 5 лет американские компании потеряли более $223 миллиардов из-за текучести, вызванной токсичной культурой. В Казахстане точных цифр пока нет. Но у каждой компании есть возможность оценить масштабы потерь, например, через независимые exit-интервью с теми, кто уже покинул компанию.  

Как мы показывали в предыдущей статье, потери бизнеса от увольнений огромны. Но они начинаются задолго до увольнений — в тот момент, когда команды перестают обсуждать действительно важные вещи.

Мы в ZenStrategy регулярно работаем с управленческими командами и почти на каждой стратегической сессии наблюдаем похожие барьеры, которые мешают договариваться:

• Люди говорят, но их не слышат. Кто-то не умеет формулировать, кто-то не слушает. Команда вроде бы обсуждает, но перескакивает с темы на тему, не завершая ключевых мыслей и не оформляя договорённостей.
• Эмоции перекрывают аргументы. Когда включаются внутренние защиты, тревоги и обиды —  логика перестаёт работать. Фокусом становится победа в эмоциональной битве, а не бизнес-результат.
• Решения принимают самые громкие. А ценные идеи так и остаются невысказанными.
• Каждый преследует свои цели. Один хочет показаться компетентным перед боссом, другой – не брать на себя дополнительную работу. Бизнес-задачи при этом уходят из фокуса.
• Нет структуры обсуждения. Без повестки и модерации участники теряют концентрацию и получают эффект «мы поговорили, но результата нет».

А теперь представьте, что это не рядовая команда, а топ-менеджмент. Один незавершённый разговор между директорами может стоить месячного простоя. И этого часто никто не считает.

Что делать руководителю?

Оставлять ситуацию без внимания нельзя. Напряжение не рассосется сами по себе и перерастет в токсичную среду из которой уйдут ключевые люди. Что же поможет?

• Выявить источник проблемы. Иногда дело не в конкретных людях, а в отсутствии прозрачных процессов, завышенных ожиданиях или нечетко распределенных ролях.
• Отделить эмоции от фактов. Не искать виноватого, а вместе разложить ситуацию: что случилось, что поняли, что каждый ожидал,  и что важно бизнесу прямо сейчас
• Вовлечь участников в решение.  Когда люди конструктивно обсуждают проблему, а не обвиняют друг друга, находятся решения, которые устраивают всех.
• Выстроить правила взаимодействия. Простые договорённости: «говорим по очереди», «критикуя — предлагай», «высказались все — потом голосуем» — делают обсуждение структурированным и результативным.
• Мыслить цифрами. Сколько стоит двухчасовое совещание без решений? Просто сложите часовые ставки всех участников и посчитайте сумму потерь бизнеса от неконструктивных обсуждений.

Руководителю трудно быть одновременно участником и модератором. Ему не хватает нейтральности, времени и ресурса, чтобы вести процесс. Поэтому всё чаще компании обращаются за фасилитацией — профессиональным проведением командных встреч, где обсуждение ведёт к ясным договорённостям, а конфликты решаются конструктивно.

«Сильные команды — это те, где все сфокусированы на общей цели и понимают свой вклад в ее достижение. Участникам легче договариваться, потому что результат важнее эмоций. Нет почвы для конфликтов», — говорю я на встречах с CEO.

В ответ почти всегда слышу:

«У нас с этим пока сложно. Но хочется именно к этому прийти».

Вовремя проговорённый и грамотно разрешенный конфликт — это инвестиция в бизнес-результат. А молчание — одна из самых дорогих и незаметных статей убытков.