Почему команды в бизнесе неэффективны и как это исправить

«Я недоволен своей управленческой командой», -  сказал мне собственник компании, которая недавно появилась на рынке Казахстана.

 «Они очень расслаблены и как будто не понимают, что у нас мало времени, чтобы показать результат. А если этого не произойдет, компанию можно будет закрывать».

Я задала простые вопросы:

• Как строился процесс их подбора и адаптации?
• Понимают ли они общую цель бизнеса, как команда?
• Какие бизнес-цели стоят перед каждым управленцем? За какие показатели они отвечают?

И по ответам осознала, что ошибка была сделана еще до момента найма. Мы выяснили, что отбором занимался руководитель, близкий родственник собственника, без опыта в управлении. Нанимал интуитивно - «этот вроде толковый, был похожий опыт, хорошо говорит». Цели и ожидания были сформированы очень абстрактно, а компетенции не проверялись.

В итоге цели бизнеса под угрозой: компания может не выйти в точку безубыточности и закрыться в течение полугода, несмотря на качественный продукт и сервис. Причина не в менеджерах, а в том, что на момент формирования команды не было четкой позиции: для чего нужна та или иная роль. 

Команды необходимо формировать осознанно

Я знаю руководителей, которые при сборке команд используют принципы «этому я доверяю», «с этим мы когда-то работали» и «этот - мой хороший товарищ со школы». Поначалу люди будут просто «работать работу». Однако, без понимания: зачем нужна эта команда, какая личная зона влияния каждого на результат, какие ожидания и границы ответственности каждой роли, начнутся конфликты, просадка в ответственности и в итоге - в бизнес-результатах.

Чтобы команда стала не просто «людьми, которые работают», а системой, приносящей результат, нужно провести предварительную работу в двух направлениях:

1. Создать архитектуру команды. Здесь мы используем модель BART (Boundary, Authority, Role, Task), пришедшую из групповой психологии. В ней мы подробно описываем:

• Границы (Boundary): где начинается и заканчивается ответственность команды, с кем она взаимодействует, кто является её заказчиком, клиентом, партнёром?
• Полномочия (Authority): кто принимает решения в команде? Где у команды проходят границы автономности и необходимо включение других команд/ руководителей?
• Роли (Role): какие роли выполняет каждый участник? Зачем именно этот человек в команде, какую функцию и ценность он несёт? Какие метрики говорят об эффективности каждого конкретного участника?
• Задачи (Task): какая основная задача стоит перед командой? Какие действия ведут к её выполнению, и как они распределяются между участниками?

BART позволяет задать структуру и снять возможные напряжения, связанные с непониманием ролей, ответственности и внутренней конкуренцией.

2. Сформировать профили участников команды

Еще до этапа подбора участников в команду необходимо сформировать точное описание профилей участников, которые войдут в команду. По сути, это описание цели каждой должности, задач на 3-6-12 месяцев, ее ключевых показателей эффективности, а также опыта и набора необходимых для реализации этих целей профессиональных и личностных компетенций.

На этапе отбора, каждого кандидата необходимо сравнить с профилем. Для этого мы определяем, через какие инструменты и на каких этапах будут проверены конкретные компетенции, сколько этапов отбора будет, кто будет участвовать и принимать решение. Согласитесь, при таком подходе гораздо меньше шансов, что роль займет кто-то из родственников или близких друзей нанимающего менеджера.

Тем не менее даже при осознанном подходе все равно остаются риски. В HR кругах часто обсуждается тема: что делать с сильным профессионалом, если он токсичный?

Деструктивные проявления лучше проверить еще на старте, чтобы не терять впоследствии на снижении продуктивности команды из-за токсичности.

Как заранее увидеть теневые стороны кандидатов и не совершить ошибку найма?

Многие компании в Казахстане сегодня используют Gallup-тесты, чтобы оценить таланты и сильные стороны кандидатов. Но есть нюанс: они не показывают самое важное – то, как человек ведёт себя в стрессе или под давлением и какие из его деструктивных проявлений будут негативно влиять на команду.

Hogan Assessments - один из самых валидных инструментов оценки управленцев, который используют более половины компаний из Fortune 500, в частности такие компании как GM, Microsoft, Intel, Coca Cola, Cisco и другие.

В Hogan используются три научно обоснованных опросника:

1. HPI (Hogan Personality Inventory) -  отражает сильные стороны личности
2. HDS (Hogan Development Survey) -  показывает риски и «деструкторы», которые проявляются в стрессовых ситуациях или при ослабленном самоконтроле. Именно эти качества могут подрывать эффективность лидера, особенно в условиях высококонкурентной среды
3. MVPI (Motives, Values, Preferences Inventory) - раскрывает глубинные мотиваторы и ценности, которые определяют, в какой культуре и под каким стилем лидерства человек будет наиболее эффективен.

Результаты тестов адаптируются под культурные особенности каждой страны и используются как при приёме, так и при назначении на новую роль или планировании развития.

Ошибка найма может стоить бизнесу дорого, и выгоднее предупредить этот риск, вложившись в качественный процесс формирования команды и отбора кандидатов.

У вас может быть отличный продукт, сильная идея и большой рынок, но если команда сформирована хаотично и неосознанно - бизнес не взлетит. Стратегия формирования управленческих команд - это не дополнительная опция, а основа устойчивого роста. И чем точнее собрана эта система, тем выше шанс на результат.